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券商调整投行框架 着力提升业务协同能力
2020-05-11

  再融资新规、创业板注册制改革……今年以来,一系列政策“大礼包”让券商投行业务“春意盎然”。外有政策,内有改革。在投行业务外部面临重大的发展机遇之时,不少券商也将目光转向内部,对内进行管理改革,为投行业务的高速发展奠定基础。

  在采访中,“业务协同”成为一个高频词,在新的政策机遇下,投行业务需要的不再是单兵作战,而是更需要公司各业务部门协同,综合作战,实现战斗力的最大化。

  券商积极改革投行业务

  今年以来,包括国泰君安申万宏源在内的多家券商都将内部架构调整的目光投在了投行业务上。4月29日晚间,国泰君安发布公告,公布了公司总部部分机构设置调整的情况,主要涉及原大零售、研究与机构以及投行等大类业务线下设部门及职责的调整。就投行方面,公司表示,为顺应中国资本市场发展趋势,积极应对科创板设立及注册制改革等政策导向,设立投行事业部,下设投资银行部、债务融资部、资本市场部、投行质控部4个部门。

  无独有偶,近日有消息传出,申万宏源承销保荐的董事长薛军调任申万宏源证券合规总监,董事长一职由申万宏源承销保荐原总经理张剑接任,总经理职位由东海证券前高管朱春明继任。据公开报道,在上述人事调整的背后,申万宏源证券乃至申万宏源集团正借机理顺投行方面业务关系。

  在投行人士何南野看来,这种管理改革的核心是服务于业务发展,目的是为了理顺权责利之间的关系,主要表现形式有三种,一是打破小投行小团队的界限,构建大投行大协同的群组;二是将投行部门等级提高,提升到与子公司同等的地位,使投行部运营更为灵活独立,对市场反应更为灵敏;三是大力推进激励机制的改革,通过组织架构改革构建更为清晰的业绩考核架构,充分激发团队人员的“狼性”。

  着力提升业务协同能力

  改革势在必行。

  华东一家中小券商投行部门的相关负责人表示,注册制逐步实施,中介机构的责任加大,一些券商面临新形势的变化进行改革,一方面是为了提高执业能力,加强内控,另一方面,是为了能给客户提供更全面的服务,增加业务机会。随着业务的发展,券商行业的集中度会提高,为了能在竞争中占有一席之地,券商进行改革也是形势所迫。

  何南野认为,这种改革,在当前注册制大发展的背景下,是十分必要的,有助于投行业务生态的完善和优化,有利于为客户提供全方位的服务以及券商核心竞争力的凸显。

  “注册制对券商的综合能力提出更高的要求,投行部、资本市场部、研究所、投资公司等需要更高层次的协同,与此同时,客户本身对投行服务要求更高,要求券商投行提供后续更多维的服务。”他说,不仅如此,现在投行之间项目竞争越发激烈,这要求投行部门反应、决策要更为快速、灵敏。因此,投行部门改革势在必行,必须从小组织、小团体向大组织、大投行这样的协同架构去转型。

  “业务协同”成为一个高频词,诚然,在新的机遇下,投行业务不再仅仅是一个部门的事,而更需要公司综合作战。

  “很多券商内部框架需要调整,提高部门之间的协调性。”华南某中型券商投行人士坦言,未来注册制改革深化,投行部门项目完成后,还需要投研、经纪、互联网金融等各大部门的相互支持和协调。总部和分公司之间也需要更好的激励机制,提升投行战斗能力。

  在他看来,未来产业模式转变很快,新经济创新亮点不断出现,不同标准的企业都有机会走入资本市场直接融资,企业上市标准比较多元,投行需要转变传统思维,提升对产业理解的专业能力,挖掘优质项目、做好投行服务。

  他认为,部门的协同能力提升是个持续的命题,也是提升业务的关键因素。比如要强化内部协同,通过内部资源整合,挖掘客户多元融资和咨询需求,开辟业务增量空间。投行部门可以协同资本中介、直接投资、财富管理等全业务链条,将客户进行引流,总部再给予资金、技术等资源支持,发展整体作战能力。“我们现在就有专门设立协调部门对接投行,通过其他部门的资源和项目协调,来拓展投行的业务。”

  也有一些不同看法。上海一家中型券商投行部门负责人告诉记者,在投行改革大背景下,券商无论通过组织架构,还是人事调整,均希望整合业务力量、扩大市场份额。但同时,也可能会失去一些特色业务,比如并购业务等。

  与此同时,尽管投行业务正面临改革,但如果说改革的深度有多么深刻的话,还为时尚早。

  “投行的改革,我目前还真的没有深刻地感受到,更多的还是根据政策的导向,做一些业务上的调整。”北京一中型券商投行部经理表示,所有改革在找到方向后,还要面临很长的推进过程。在他看来,外资的加入对投行业务也不会有太大冲击,“本土券商已经扎根了,很难受到较大冲击。”

(文章来源:中国基金报)

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